雖然我現在不是CIO，因為我覺得還沒有準備好，但是很多前輩的經驗將是我最寶貴的教材，也就是踩在巨人的肩膀，讓我提早看到可能遇到的狀況。從他們的作法，我將自己的感想分享出來，希望各位邦友也能給我指教。

今天先從這篇從企業盈虧的角度思考IT建置文章，來學習一下余協理的功夫吧...
1.CIO不一定是IT科班出身，照樣也能將IT做得有聲有色：余協理是學機械的，這對同樣是非IT科系的邦友來說，應該是一個具有鼓勵的效果；但是他是怎麼辦到的呢？

2.了解自己所處的產業需求-誠如他說的：「我不擅長技術，但是我有敏感度，知道公司需要什麼。」，同時他也對於整個公司的生產流程的每個細節以及產業特性相當了解，這也是幫他能迅速完成各種資訊系統導入的基礎。所以經歷「黑手」還是有它的必要性與價值，因為這樣在建立流程制度時，才能清楚需求且切符實際，而非流於紙上作業；

3.把自己當做經營者來思考IT的建構方向-他成功的讓IT系統成為公司經營者的決策利器，就是將自己提昇到CEO的地位去思考該怎麼運用IT這個有利的工具，「重點是讓主管不用到處問資訊，需要時能夠在平臺上找得到。.....不用求人，系統就可以讓總經理掌握到最新的營運資訊。」他說。誠如其總經理告訴他的一樣：「....你覺得我們應該看什麼，就盡量作給我們看。」這就是CIO該有的sense啊!

4.「IT不需要什麼都管，而是要管重點」-因為了解企業的營收規模，便不會一昧地認為只有用系統來管理，才是最好。「必須要從企業盈虧的角度，來衡量投入更高IT管理成本的必要性。」真是至理名言啊! 這麼一來，在IT的建置成本就不會陷於一定要高昂的系統或硬體來搭建，而增加企業的成本。有個比喻很好：「做豆腐的店家，有必要用半導體的製程來管理嗎？
」答案當然是沒必要，只要能適切達到企業經營所需便是足夠的了!

5.對於該做的事，CIO必須要有夠硬的肩膀-因為資訊部門可以跨越系統，更完整地從整體流程來思考。因此，余協理採取先由資訊部門主導系統，在最短時間內上線，之後再依據合理的使用者意見修正系統。請注意還是要篩選使用者的意見，而非照單全收喔! 否則會被使用者牽著走。

所以最終還是要能了解公司與企業的產品才能有好的規劃，再加上喜歡鑽研的熱情，這就是余協理成為出色的CIO的方式吧!

p.s. 余協理成功導入主管決策資訊系統（EIS），讓高階主管直接感受到IT所帶來的優勢，應該是讓他獲得信任的開始!